TPM咨詢服務(wù)中心TPM培訓(xùn)公司概述：加入WTO后，我國各大中小企業(yè)都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：管理落后，設(shè)備陳舊，員工素質(zhì)普遍偏低。如何才能消除這一系列疾病呢？大家都在期待一套行之有效的管理方法的問世，中國企業(yè)家在迷茫中探索。于是就出現(xiàn)了這樣一種現(xiàn)象：有的學(xué)日本的索尼，有的學(xué)韓國的三星，有的學(xué)美國的GE……在眾多的管理方式中，哪種方式適合中國企業(yè)？

　　TPM管理發(fā)展

　　一、海信的嘗試

　　企業(yè)家們在不斷摸索中終于找到了一些適合自己的有效的管理方法。青島海信集團(tuán)就是一個(gè)典范，他們引進(jìn)了三星的TPM管理理念，用之于實(shí)踐，并取得了良好業(yè)績。為了向外界宣誓推行TPM的決心，海信集團(tuán)和深圳創(chuàng)維集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)先后明確提出“不學(xué)SONY，學(xué)三星”的口號(hào)。緊接著國內(nèi)許多大中小企業(yè)紛紛開始了推行TPM的管理，如廣東福地科技、廣西東風(fēng)柳州汽車、云南昆明中鐵、廣東東莞星星電子等等（外資和合資企業(yè)更是不計(jì)其數(shù)）。三星的魅力何其大？TPM的魅力何其大？為何如此深受青睞？

　　1．從2001年開始，海信拜三星為師，潛心學(xué)習(xí)TPM管理。

　　2．2001年11月，海信集團(tuán)總裁于淑珉率領(lǐng)集團(tuán)經(jīng)營管理班子到三星深圳公司考察，隨后決定在全集團(tuán)分階段地推行TPM計(jì)劃。

　　3．推行TPM與周厚健一貫倡導(dǎo)的管理方針和海信未來的定位密切相關(guān)。TPM層層分解目標(biāo)、用數(shù)據(jù)說話的管理特點(diǎn)與周厚健鐘情"精細(xì)化"、強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)管理的思路一拍即合。

　　4．周厚健認(rèn)為，TPM通過對(duì)目標(biāo)的層層分解和考核的量化，及對(duì)管理過程中環(huán)節(jié)的控制，可以強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作。一個(gè)顯而易見的好處是，使高層管理人員不再為"每天必須為工人如何操作之類的非結(jié)構(gòu)性問題作決策，"可以騰出精力來考慮戰(zhàn)略問題和尋找商業(yè)感覺。

　　5．2002年3月起，海信正式推進(jìn)TPM可視化管理--"各所屬公司將各自的一二級(jí)目標(biāo)上墻"。換言之，將“分月度目標(biāo)值”和“實(shí)際完成值”以圖表的形式公開展示，并附加主要措施。而集團(tuán)管理層將據(jù)此重點(diǎn)進(jìn)行講評(píng)分析，交流推介好的經(jīng)驗(yàn)，解剖分析差的原因，并將改進(jìn)結(jié)果作為下一個(gè)月考核的重點(diǎn)，如此循環(huán)推進(jìn)。

　　那么，究竟如何效仿三星，我們先來了解三星TPM的特點(diǎn)。

　　二、三星式TPM的特色

　　1．管理上，大量運(yùn)用管理看板，實(shí)現(xiàn)信息可視化

　　走進(jìn)深圳三星視界公司，映入眼簾的是琳瑯滿目的各種管理看板，大到公司愿景口號(hào)、經(jīng)營方針、質(zhì)量方針，小到班組及個(gè)人目標(biāo)等一應(yīng)俱全；粗到公司戰(zhàn)略、公司目標(biāo)、部門方針與目標(biāo)，細(xì)到小組活動(dòng)板、各種推移圖等管理圖表、QC工具、設(shè)備點(diǎn)檢表、作業(yè)指導(dǎo)書等布滿車間每個(gè)角落。在VIP（貴賓）通道上，各種評(píng)價(jià)競賽板（促使各部門車間開展良性競爭），先進(jìn)管理工具看板（方便全體員工了解學(xué)習(xí)世界先進(jìn)管理方法）、員工個(gè)人才藝展示板（展現(xiàn)員工個(gè)人風(fēng)采）等都可以一目了然。這就是規(guī)范細(xì)致的信息可視化管理模板。許多參觀過該公司的其它企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都感嘆與三星的差距實(shí)在是太大了。

　　2．業(yè)務(wù)上，強(qiáng)調(diào)員工自主管理

　　三星式TPM強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場員工的自主管理。所謂自主管理活動(dòng)是以制造部門為中心的生產(chǎn)線員工的重要活動(dòng)，是指生產(chǎn)一線員工以主人的身份對(duì)“我的設(shè)備、區(qū)域”進(jìn)行保護(hù)、維持和管理，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)理想狀態(tài)的活動(dòng)。具體來說是通過對(duì)設(shè)備基本條件（清掃、加油、緊固等）的整備和維持，對(duì)使用條件的遵守，零部件的更換、劣化的復(fù)原與改善，以培養(yǎng)熟悉設(shè)備并能夠駕馭設(shè)備的操作能手為目標(biāo)，按照教育、訓(xùn)練、實(shí)踐的反復(fù)PDCA循環(huán)，分7階段循序漸進(jìn)展開的活動(dòng)。深圳三星推行自主管理活動(dòng)時(shí)，強(qiáng)調(diào)與原來的QC小組等活動(dòng)有機(jī)結(jié)合起來，不僅改革了企業(yè)原來的分工體制，而且較好地避免了“生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)部門只管生產(chǎn)，設(shè)備保全部門只管維修”等引起的扯皮推卸責(zé)任的現(xiàn)象。

　　許多企業(yè)內(nèi)都存在"出現(xiàn)故障就埋怨設(shè)備部門沒做好，或者設(shè)備本身有問題，我們生產(chǎn)人員沒有關(guān)系或責(zé)任"等等這種不正確的想法。就像人類生病一樣，我們難道能埋怨醫(yī)生沒有做好檢查嗎？相反應(yīng)好好檢討一下我們平時(shí)的飲食起居、自我健康管理的方法。事實(shí)上生產(chǎn)線員工如果定期進(jìn)行一些諸如緊固、加油、清掃和點(diǎn)檢活動(dòng)，不但可以保養(yǎng)設(shè)備，而且可以感知到設(shè)備和工藝異常，從而及早采取對(duì)策，避免故障或不良的發(fā)生。當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)線員工自主管理，并非要削弱設(shè)備保全部門的工作，相反可以為設(shè)備保全人員騰出更多的時(shí)間和精力，像醫(yī)生一樣開展如定期檢查（醫(yī)生的定期診斷）、早期修理（醫(yī)院的早期治療）等工作，從而最大限度的提高設(shè)備和生產(chǎn)綜合效率。

　　3．組織上，開展非自愿型小組活動(dòng)

　　TPM必須通過小組活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)，三星是采用行政主導(dǎo)型小組來開展活動(dòng)的。所謂行政主導(dǎo)型小組活動(dòng)，并不是丟棄現(xiàn)有的行政架構(gòu)而另起爐灶建立單獨(dú)的組織，是與行政兼容或開展一體化的小組活動(dòng)，在TPM里稱為“重復(fù)小組活動(dòng)”。以企業(yè)各階層類別為例，總裁或總經(jīng)理為組長，各部長、科長為成員組成的高層小組；各部長、科長為組長，線長、班長為成員組成的中層小組；線長、班長等監(jiān)督層為組長，以班員等現(xiàn)場員工為成員組成的基層小組，承擔(dān)相應(yīng)的任務(wù)開展有組織的全員分擔(dān)的活動(dòng)，這就是行政主導(dǎo)型重復(fù)小組活動(dòng)。

　　其中，基層小組利用活動(dòng)板來記載活動(dòng)目標(biāo)、計(jì)劃和過程，以及活動(dòng)成果等；高層和中層小組利用TPM現(xiàn)場診斷（小組審查）察看現(xiàn)場，與員工進(jìn)行充分溝通，從而根據(jù)調(diào)查情況提高決策的準(zhǔn)確性。行政主導(dǎo)型活動(dòng)在建設(shè)初期的表現(xiàn)并非為自愿（甚至強(qiáng)制）的活動(dòng)，但一旦形成習(xí)慣就會(huì)成為一種自愿自律的活動(dòng)。三星的自主管理就是通過這樣的小組活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，如清掃、加油、緊固、點(diǎn)檢等日常保全管理業(yè)務(wù)由操作人員自覺完成，這種自主管理工作在三星是操作人員的本職工作，不是想做就做，不想做就可以不做的自愿活動(dòng)。

　　三、中國企業(yè)為什么需要推行TPM？

　　中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國企業(yè)家協(xié)會(huì)共同公布了“2002年中國企業(yè)500強(qiáng)”，中國500強(qiáng)到底有多“強(qiáng)”？與世界500強(qiáng)的差距到底有多大？從資產(chǎn)來比較，中國企業(yè)500強(qiáng)最后一位的UT斯達(dá)康(中國)有限公司擁有資產(chǎn)只相當(dāng)于世界企業(yè)500強(qiáng)最后一位的韓國現(xiàn)代公司資產(chǎn)的2.74%；從零售業(yè)來看，我國排首位的華聯(lián)集團(tuán)公司2001年?duì)I業(yè)收入只相當(dāng)于世界企業(yè)500強(qiáng)排首位的沃爾瑪公司營業(yè)收入的1.06%、資產(chǎn)額的0.79%；汽車業(yè)排首位的中國第一汽車集團(tuán)公司的營業(yè)收入只相當(dāng)于美國通用汽車公司營業(yè)收入的3.53%、資產(chǎn)的2.04%；其余還包括電子設(shè)備制造業(yè)、石油化工業(yè)、電信業(yè)、貿(mào)易業(yè)、銀行業(yè)、食品生產(chǎn)業(yè)、鋼鐵業(yè)等都是基本相當(dāng)?shù)臓顩r。為什么會(huì)這樣呢？

　　海信集團(tuán)董事長周厚健認(rèn)為，和日本家電企業(yè)相比，我們在制造、工藝及管理方面至少還落后了將近十年。管理是中國企業(yè)參與世界競爭的軟肋，要增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)必須推行TPM。針對(duì)管理軟肋的問題，某企業(yè)內(nèi)部一位高層人士更是直言不諱，他說，管理跟不上這個(gè)毛病不光是海信有，也是國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)的通病。國內(nèi)企業(yè)的管理大多數(shù)是文件上的管理，業(yè)績考評(píng)也多數(shù)是暗箱操作，企業(yè)內(nèi)部溝通極其不暢通，要改變這種現(xiàn)狀就必須推進(jìn)管理的可視化，而推行TPM，將各級(jí)目標(biāo)計(jì)劃全部上墻追蹤管理，這樣就使得管理更簡單、清楚和一目了然，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從瑣碎的管理中徹底解放出來，從而有更多時(shí)間考慮企業(yè)未來的發(fā)展和規(guī)劃。這不僅是海信等公司要押寶于TPM的理由，也是中國企業(yè)需要推行TPM的根本原因。

　　四、三星式TPM在國內(nèi)實(shí)踐應(yīng)注意的事項(xiàng)

　　當(dāng)然，國內(nèi)效仿三星TPM也要因地制宜，不可照搬照抄，因?yàn)槿峭菩蠺PM是建立在資金和場地有保障的情況下進(jìn)行的，大量的可視化看板管理，需要場地及投入必要的資金，這對(duì)于有些企業(yè)是根本做不到的。因此效仿三星要避免東施效顰：

　　一是定位問題。許多企業(yè)推行TPM活動(dòng)的定位還只處于經(jīng)營者提倡的口號(hào)之下，只做表面的文件性工作而忽略了實(shí)質(zhì)性的現(xiàn)場改善活動(dòng)，最終導(dǎo)致TPM活動(dòng)的夭折。

　　二是全局觀念。TPM活動(dòng)是全員參加的活動(dòng)，不管是制造部門還是管理部門都需積極參與并通力協(xié)作，不能各自為政，站在個(gè)人或本部門的立場想怎么做就怎么做，要考慮整體效應(yīng)，否則有可能造成各部門之間的人力物力的浪費(fèi)和相互削弱，使TPM不能有序的展開，企業(yè)的最終目標(biāo)難以達(dá)成。

　　三是因地制宜。在引進(jìn)TPM時(shí)，要考慮國情、企業(yè)文化等實(shí)際情況，取其精華，去其糟粕，否則將會(huì)帶來副作用。比如一些企業(yè)學(xué)習(xí)優(yōu)秀成功企業(yè)只是一味表面的模仿，或者照搬照抄先進(jìn)的管理理論，結(jié)果造成水土不服，對(duì)于企業(yè)的實(shí)踐行動(dòng)必將造成很大傷害。

　　總之，推行TPM時(shí)不能只注重結(jié)果，輕視過程，更不能忽視制造現(xiàn)場4M（Man，Machine，Material，Method：人員、機(jī)器、物料、方法）的源流性管理。另外，推進(jìn)TPM也不可急躁，更不能實(shí)行教條主義，簡單復(fù)制一下就應(yīng)用，否則無論多么優(yōu)秀的管理技法也只是花架子而已。

　　附：三星與TPM

　　三星公司是著名的世界500強(qiáng)跨國公司，旗下有一家生產(chǎn)彩電和電腦用顯像管的公司--深圳三星視界，自1996年投產(chǎn)以來，產(chǎn)銷量每年都以30%驚人的速度在增長。目前電腦用顯象管17英寸CDT單線日產(chǎn)量超過一萬只，相當(dāng)于8.3秒生產(chǎn)一只管子，直通率達(dá)到96%，工序合格率99.99%。正因?yàn)橛羞@些卓越的指標(biāo)，在前幾年彩電價(jià)格戰(zhàn)中，上游企業(yè)幾乎全線虧損，而深圳三星視界卻連續(xù)三年獲得10%以上的純利潤。因此深圳三星視界每年都被韓國三星視界集團(tuán)評(píng)為全球經(jīng)營效益最好的一家子公司，而且連續(xù)三年保持全行業(yè)世界最好。

　　正如三星視界老總所言，沒有TPM，就沒有深圳三星視界今天的輝煌。深圳三星自投產(chǎn)以來，就引進(jìn)了三星的管理法寶--TPM。三星集團(tuán)1988年從日本引進(jìn)TPM，實(shí)施了15年，沒有間斷。1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，三星加大了推行TPM的力度，整個(gè)集團(tuán)的管理層發(fā)生了脫胎換骨的變化，從而步入了快速發(fā)展的軌道。